Rapport Pause-Débat de l’Anticipation session 4 : qu’est-ce qu’un stratège pour le futur ?

Pour cette quatrième session de notre série de débats nous recevions Adrian Taylor, fondateur de Foresight to Strategy, 4sing GmbH, cabinet de conseil en stratégie prospective. L’occasion pour lui d’évoquer son parcours, de nous présenter son métier et surtout de développer son approche de l’avenir au service de structures sociales (entreprises, association, institution publique).

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L’avenir comme terrain d’exploration de champs des possibles

Sa première utilisation des scénarios prospectifs est intervenue lorsque, en tant qu’officier de l’armée britannique, il lui a été demandé de plancher sur un travail écrit au sujet de l’avenir de Gibraltar. Souhaitant défendre l’idée que l’avenir du roc ne serait pas exclusivement britannique, une position difficile à entendre pour ses supérieurs, il opte pour la présentation de différents scénarios pour ne pas donner l’impression de miser sur un avenir contraire aux intérêts de son pays. Par la suite, travaillant comme lobbyiste à Bruxelles, l’entreprise qui l’emploi évolue pour se spécialiser dans l’élaboration de scénarios prospectifs. Son employeur, par ses interactions avec certains clients, a perçu à ce moment là l’intérêt d’utiliser l’avenir pour influencer les décisions politiques présentes. Nous adoptons chacun dans notre vie personnelle et professionnelle des comportements, et optons pour des choix plutôt que d’autres, parce que nous avons une vision de l’avenir. Bien que nous le fassions de manière plus ou moins consciente.

Une méthode et un outil informatique

Par la suite la méthode s’est affinée en faisant appel à différentes visions en faisant appel à un maximum d’acteurs concernés pour établir des stratégies communes et hiérarchiser les scénarios. Enfin Adrian Taylor a participé à la conception d’un logiciel facilitant l’élaboration et la présentation de ce travail.

L’intérêt du travail de 4sing est de fournir un outil d’aide aux décisions présentes. Lorsque son entreprise intervient elle traite des problèmes présents, pas futurs. L’erreur classique étant de se référer aux expériences passées, des problèmes résolus, surmontés. En faisant cela on développe souvent des prédictions, qui se base en réalité sur le passé et font fi des dilemmes et contradictions actuelles. De nos jours les ruptures sont si fréquentes et nombreuses qu’elles ont rendu les méthodes de prédiction obsolètes. C’est ce qu’Adrian Taylor nomme la « permacrise » (la crise suivante se déclenche avant que la précédente ne soit résolue).

Bien au contraire il faut embrasser ces dilemmes et contradictions pour identifier les tendances lourdes du changement qui pourrait advenir. Ce faisant, on cherche à identifier les conséquences du changement et non ses causes. L’avenir est déjà là, il est simplement inégalement réparti. L’objectif final de ce travail est de construire une boussole, et non une carte, au service de l’organisation qui fait appel à 4sing. Un plan trop détaillé se montrera finalement trop peu efficace car trop peu flexible. Il est plus pertinent d’établir un objectif, une direction et des constantes qui permettront de s’en approcher.

La richesse se trouve dans l’exercice plus que dans son résultat

La première étape de ce travail est de récolter les visions d’un maximum d’acteurs concernés, à tous niveaux de l’organisation, pour leur demander comment perçoivent-ils l’avenir de leur secteur. On revient donc ici à l’importance de la diversité des points de vue. On commence ensuite à élaborer et analyser les différents scénarios qui nous mènent jusqu’à ces visions de l’avenir, en évaluant la probabilité des éléments qui composent le scénario. Apparaissent alors des éléments pertinents dans différents scénarios, et l’analyse de l’ensemble des éléments et des scénarios permet d’entrevoir plusieurs futurs probables. Ensuite, pour choisir entre les différents chemins qui se dessinent, on procède à des tests grâce auxquels on confronte les différentes stratégies aux différents scénarios. Cela permet de hiérarchiser les stratégies en constatant laquelle semble être la meilleure, la plus efficace, la plus robuste etc.

En général, on choisit la stratégie qui sorte en première place. Mais, ce qui importe davantage que l’ordre retenu, c’est l’exercice en lui-même. Si un problème est constaté plus tard, on a déjà réfléchi à cette éventualité, on est donc préparé à y répondre, à changer de scénario, ou à s’adapter puisque l’on a réfléchi à d’autres options et que l’on dispose ainsi de solutions. D’autant que nous voyons les choses que nous connaissons, que nous avons fait l’effort de penser. C’est aussi cela que permettent l’élaboration de scénarios et, plus largement, l’étude de l’avenir : changer notre perception du présent. C’est là un (des nombreux) points communs avec la méthode d’anticipation du LEAP, questionner les certitudes de l’avenir influe en premier lieu sur notre manière de penser le présent. Plus l’analyse prospective est complexe, plus l’anticipation est délicate, mais l’analyse amenant à l’anticipation est toujours pertinente à prendre en compte, parfois plus que la formulation de l’anticipation elle-même.